‘Het is een valkuil om het grotere plaatje uit het oog te verliezen’

Hoe zagen je eerste stappen in het bedrijf eruit?
“Na mijn studie Small Business Management in Haarlem ben ik in 1995 begonnen bij de machineverhuur, een klein onderdeel naast staalbouw en de kunststof-afdeling. Ik voelde mij snel als een vis in het water. Ik deed van alles; van machines kopen tot potentiële klanten bezoeken in België en Nederland. We hadden grote bedrijven als klant, met aanbestedingsprocedures, maar ook mkb’ers. Daar heb ik veel van geleerd, bijvoorbeeld over de verschillen in denk- en werkwijze. Ik kreeg van mijn vader echt de vrijheid om te ondernemen in een markt met veel potentie. Dat had onder andere te maken met nieuwe wetgeving: boven de 2,5 meter werd het verplicht om een hoogwerker te gebruiken. Na een jaar waren we van 30 naar 120 machines gegroeid.”

Hoe verliep vervolgens de generatieoverdracht?
“In 1997 besloot mijn vader te stoppen met werken om voor mijn moeder te zorgen, omdat zij ziek was. Hierdoor was er geen reden meer voor hem om terug te keren naar het bedrijf. Mijn zus was sinds 1993 betrokken bij het bedrijf en vervulde de rol van financieel expert. Piet Eyke, zoon van een andere oprichter, was al sinds de jaren 80 actief binnen het bedrijf. Tot de economische crisis in 2008 hebben we het bedrijf met z’n drieën geleid. Tijdens de crisis besloot Piet zich terug te trekken als grootaandeelhouder. Daarna hebben mijn zus en ik het bedrijf tien jaar samen geleid. In 2019 besloot mijn zus te stoppen vanwege een verschil in inzicht. Ik ben een ondernemer, terwijl zij een financieel expert is. Dat leidde soms tot meningsverschillen.”

Wat is er voor jou veranderd sinds je de enige kapitein bent op het schip?
“Daarvoor moest ik natuurlijk anderen overtuigen van mijn ideeën, nu kan ik zelf een beslissing nemen. Natuurlijk, de ondernemingsraad en raad van commissarissen moeten plannen goedkeuren, maar beslissingen nemen gaat sneller. Bijvoorbeeld voor de twee mooie nieuwe gebouwen die we nu hebben. Eerder was het altijd: gebouwen leveren geen geld op en dus investeren we daar niet snel in. Maar indirect levert het wel geld op, vind ik. Het totaalplaatje moet namelijk kloppen. Dat betekent dat iedere medewerker een goede werkplek moet hebben, het juiste gereedschap krijgt en de mogelijkheid heeft om zich te ontwikkelen. Dat geldt voor iedereen. Alle medewerkers kunnen daarom interne cursussen volgen, praktijkgericht maar ook gericht op hun persoonlijke ontwikkeling of hobby.”

Wat is verder een grote verandering die je hebt doorgevoerd?
“We hebben een professionaliseringsslag gemaakt en eigenaarschap en verantwoordelijkheid inmiddels gedeeld tot diep in de organisatie. In de jaren daarvoor namen de eigenaren veelal het volledige eigenaarschap voor hun rekening. Hierdoor voelden de directeuren zich soms buitengesloten en minder gehoord. Nu nemen zij in toenemende mate het voortouw en worden de beslissingen op de juiste plek én met elkaar genomen. Dit heeft ons in staat gesteld om samen een mooie groei te realiseren en volledig in control te zijn.”

Was er een doorslaggevend moment waarop deze verandering in gang is gezet? Een moment waarop je dacht: en nu gaan we het zo doen?
“Niet lang nadat ik de enige aandeelhouder was geworden bekroop mij het gevoel om het over een andere boeg te gooien. Ander leiderschap, nieuw elan, willen groeien en ontwikkelen was het doel. Dit zette mij aan om, onder begeleiding van een externe partij, als directie een paar dagen afgezonderd diepgaand die behoefte te delen en te verkennen. Ook al kenden sommigen elkaar al twintig jaar, we hebben elkaar toen nog beter leren kennen. We hebben samen gekookt, emotioneel met elkaar gevochten en iedereen werd afgepeld, ook ik. Dat leverde duidelijke conclusies op. Om de ambities waar te maken was het zaak om te stoppen met micromanagement. Ik deed veel te veel zelf, had moeite om te delegeren en controleerde wellicht overmatig op sommige onderdelen.

“Dat was voor mij het moment om te gaan zoeken naar een operationeel directeur, iemand die de kwaliteiten heeft om zaken zo te organiseren en te managen dat we onze ambities waar konden maken. Onder leiding van Erwin Copal zijn er stippen op de horizon gezet, is er een andere organisatiestructuur gekomen. Hij is nu verantwoordelijk voor het aansturen van de bedrijfsdirecteuren en het realiseren van de doelstellingen. Dat werkt heel goed en wij vormen daarbij een twee-eenheid; hij ademt in en ik uit of andersom. Ik houd me inmiddels weer volop bezig met ondernemen en zie daarbij volop kansen om te groeien.”

Kon je wel stoppen met micromanagement als je zo gewend was om bezig te zijn met de details?
“Dat was best lastig. Als eigenaar wil je dat alles goed geregeld is. Je doet alles, zodat de klant tevreden is en je nog meer werk hebt. Eigenlijk ben je dan te vaak bezig met een detailoplossing die 500 euro oplevert in plaats van een oplossing die op langere termijn 500.000 euro kan opleveren. Het is een valkuil om het grotere plaatje uit het oog te verliezen. Beter is het om mensen aan te stellen en/of op te leiden, zodat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen en we samen grotere successen boeken.”

Waardoor heb je die verandering toch kunnen maken?
“Met de komst van Erwin kon ik de dagelijkse praktijk beter loslaten en heb ik steeds meer vertrouwen gekregen dat alles in goede handen is. De groei die we sindsdien hebben gemaakt én de rust die ik ervaar, bevestigen dat het een goede keuze is. Ik zit niet langer elke dag tot tien uur ’s avonds te werken en controleer niet meer tot in detail elke offerte. Door die stap heb ik tijd voor andere dingen. Nog altijd ben ik veel bezig met het bedrijf, zelfs als ik in het weekend op het terras zit. Maar het zit toch anders dan als je thuis nog een stapel facturen moet doorakkeren. Het is een ontwikkeling die je op een gegeven moment ook wel moet maken als je wil groeien met je bedrijf en als je het zelf nog even vol wilt houden. Ik ga nu nog even enthousiast aan het werk als in 1995, juist door die verandering.”

Welke lessen heb je nog meer geleerd in je carrière? Wat heeft je gevormd?
De afgelopen vijftien tot twintig jaar is er natuurlijk veel gebeurd in de wereld. Kredietcrisis. Coronacrisis. Energiecrisis. Oorlog. Op bedrijfsniveau moet je dan geloof houden, mensen motiveren en creatief zijn. Elke crisis zorgt voor verandering. Door de coronacrisis zijn we bijvoorbeeld met onze afdeling voor de verhuur van gereedschap onbemande uitgifte containers gaan inzetten. Daardoor heeft de groei binnen deze afdeling een positieve impuls gekregen. Ook op individueel niveau is het belangrijk om positief te zijn. Want als je iets wil bereiken, moet je in jezelf geloven, enthousiast zijn en hard werken. Ongeacht wat er op dat moment in de wereld gebeurt.”

Tot slot nog even over de toekomst: komt er een derde generatie Heijens aan het roer?
“Elk familiebedrijf zou het mooi vinden om binnen de familie een opvolger te hebben. Mijn oudste zoon is pas 25 jaar en werkt sinds twee jaar binnen het bedrijf. Mijn jongste zoon van 23 jaar is piloot bij Brussel Airlines. Interesses, capaciteiten en competenties moeten uitwijzen of er een derde generatie Heijens aan het roer komt te staan. Er is ruimschoots de tijd om de ontwikkeling van de jongens te kunnen volgen.”

Stimuleer je wel dat hij het bedrijf op termijn overneemt?
“Ik stimuleer met name dat ze iets moeten doen wat ze leuk vinden en waar ze gelukkig van worden. Ik wil geen opvolger die het met tegenzin doet, want het zijn wel 500 gezinnen die afhankelijk zijn van het bedrijf.”