Leren van….. Ron Grobecker

“Onze lat ligt hoog en die verlagen we onder geen enkele voorwaarde“

Wat zorgt ervoor dat je al bijna veertig jaar bij Reym werkt?
“Ik heb mij altijd kunnen ontwikkelen en heb mogen ondernemen binnen het bedrijf. Ik had snel door: je kunt zelf wel hard roeien, maar je komt verder met een team. Op vrij jonge leeftijd mocht ik al leiding geven, mensen aannemen, teams formeren en werd ik vestigingsmanager, met alle verantwoordelijkheden die daarbij horen. Het is vanaf het begin altijd heel uitdagend en leerzaam geweest.”

Wat voor type leidinggevende ben je?
“Een coachende leidinggevende. En ik ben open, direct en geef mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Ik probeer ze ook veel te betrekken bij de organisatie. En tegelijkertijd waak ik er wel voor dat mensen door hun plafond worden geduwd.”

Je ben dus veel bezig met de ontwikkeling van anderen?
“Daar hebben we binnen het bedrijf sowieso veel aandacht voor. We proberen iedereen met talent, jong én oud, de kans te geven zich te ontwikkelen. Mensen kunnen een persoonlijke coach krijgen, er is een management development-programma en we bieden allerlei opleidingen aan. Daarom kijken we bij een vacature ook eerst naar de talenten die we in huis hebben, voordat we buiten de deur iemand zoeken. Veel vacatures kunnen we zelf invullen, met mensen die de cultuur al kennen. Die goede doorstroom is altijd een succesvol model van REYM geweest.”

Voor een goede doorstroom is wel voldoende aanwas nodig. In hoeverre is dat een uitdaging, gezien de krapte op de arbeidsmarkt?
“We hebben zes vestigingen verspreid door het land en het binnenhalen van nieuwe mensen is in sommige regio’s heel erg moeilijk. De sleutel tot succes voor ons is werving via eigen personeel. Tevreden medewerkers zijn namelijk de beste ambassadeur van je bedrijf en zij stellen alleen iemand voor, als zij denken dat diegene geschikt is voor de functie én bij REYM past. Maar om dit nog meer te stimuleren, belonen we werknemers als zij iemand met succes aandragen. Op dit moment krijgen ze daarvoor een Green Egg. Dat werkt heel goed. Daarnaast werken we met een flexibele schil van maximaal 20 procent en daar zitten ook regelmatig talenten tussen.”

En vervolgens is het de kunst om mensen langdurig aan je te binden?
“Precies. Wat dat betreft is het belang van ontwikkelkansen alleen maar groter geworden. Daarvoor maken we onder andere veel gebruik van de VOMI Academie, en dan met name de MIM-leerlijn en de opleidingen over projectmanagement. Daar zijn we zeer over te spreken. Dat heeft vooral te maken met de doorgewinterde professionals die voor de klas staan. Dat spreekt mensen aan. Als ze vragen stellen, komt er een antwoord van iemand met praktijkervaring. Vaktechnisch leiden we mensen zelf op en dat werkt ook al heel lang goed.

“Verder bieden we goede voorwaarden. Iedereen deelt mee in de winst, wat voor veel mensen bijna een extra maandsalaris kan betekenen. Je krijgt goede, mooie spullen om mee te werken. En we hebben de KOE-regeling, Kans Op Euro’s: functioneer je goed en ben je niet te veel afwezig, dan krijg je een mooie bonus. Maar wij stellen daartegenover wel duidelijke kaders. Onze lat ligt hoog en die verlagen we onder geen enkele voorwaarde. We zijn een sociaal bedrijf, maar we zijn ook duidelijk en soms hard. De functie van vestigingsmanager kun je bijvoorbeeld niet krijgen als je 4 dagen wilt werken. En als iemand continu te laat komt of acht keer niet inzetbaar was in zestig dagen tijd, dan houdt het gewoon op. Wij zijn op zoek naar gedreven en bevlogen medewerkers.”

Dat is een iets ander geluid dan wat je tegenwoordig vaak hoort, namelijk dat bedrijven zich aanpassen aan de wensen van jongere generaties.
“Je moet je oren en ogen niet sluiten voor de realiteit, maar op sommige punten zijn wij nog traditioneel. Thuiswerken vinden we prima voor één dag in de week, maar niet vaker. Bijna al het geld wordt verdiend door mensen die buiten aan het werk zijn. Het past niet als ‘de overhead’ dan bijna altijd thuis werkt. Bovendien bevordert het niet de betrokkenheid bij het bedrijf en de interne communicatie.

Het is in elk geval duidelijk.
“Je vindt het fijn of niet. Het zorgt ervoor dat mensen direct afhaken of juist lang bij ons werken. Daarom benoemen we dit soort zaken al in een sollicitatiegesprek. Want vergeet ook niet: mensen mogen hier werken, hè. Het moet niet. De REYM-opvoeding en -cultuur is gewoon heel duidelijk. REYM is een ‘mensenbedrijf’, waar de deuren openstaan en waar we samen als team presteren. Door dat sterke collectief kunnen we binnen onze branche Champions League spelen. Om dat vol te houden verwachten we van elkaar dat je een stap extra zet. En dat als het nodig is, je bijvoorbeeld in Limburg aan het werk gaat, terwijl je voor de vestiging in Veendam werkt.

“We bewaken die cultuur en selecteren mensen die daarbij passen. Het sterke collectief zorgt er namelijk voor dat we winstgevend zijn en de afgelopen decennia enorm zijn gegroeid. Het is ook niet iets wat we van bovenaf opleggen, het wordt in heel het bedrijf zo ervaren. Een mooi voorbeeld daarvan is dat we eerst altijd per vestiging een bedrijfsfeest hielden, maar dat via de ondernemingsraad het verzoek kwam om collectieve feesten te houden, juist vanwege dat sterke collectieve gevoel.”

Toch staat in jullie magazine REYMtime ook dat jullie een cultuuromslag willen maken, en dan met name wat betreft leiderschap en elkaar aanspreken als er iets misgaat. Waar heeft die wens mee te maken?
“De laatste jaren zijn er geen ernstige ongelukken gebeurd en dat is het allerbelangrijkste, maar het komt wel voor dat persoonlijke beschermingsmiddelen niet worden gedragen. Denk aan iemand die geen helm op heeft, een capuchon van een hoodie die over een overall hangt. Dat soort dingen laten we te veel gebeuren. Dan zijn er drie collega’s bij en die spreken iemand dan niet aan. En daarin zijn wij echt niet de enige. Het heeft ook met een maatschappij te maken, waarin we steeds meer eenlingen worden. Veel mensen kennen hun buren niet eens meer. Maar dat is niet de cultuur van REYM, en al helemaal niet als het gaat om veiligheid.”

Hoe moet die cultuuromslag worden gemaakt?
“Vis begint te rotten bij de kop. Dus starten we bij de directie en leggen we onszelf onder een vergrootglas. Doen wij de juiste dingen? Ervaren medewerkers ons zoals wij denken dat ze ons ervaren? Daarvoor gaan we onder andere 360 gradeninterviews houden. Uiteindelijk rollen we het thema uit binnen de hele organisatie door het onderwerp bijvoorbeeld in kleine groepjes en de klankbordgroep te bespreken, in toolbox-meetings aan te kaarten en in overleggen op de agenda te zetten.

“Als we als bedrijf op hoog niveau willen blijven presteren, dan moet de norm zijn dat we elkaar respectvol aanspreken. En dan moet een vakman die 25 jaar in dienst is zich ook laten aanspreken door iemand die 25 dagen bij ons werkt. We kunnen zo de helft van de veiligheidsmeldingen voorkomen, denken we. Maar nog belangrijker is: waarom zou ik een collega iets stoms laten doen? Waarom zou ik hem niet op die capuchon of helm aanspreken? Uiteindelijk heeft dat gewoon met fatsoen, een veilige werksfeer en normen en waarden te maken.”

Tot slot nog even terug naar je eigen carrière. Na twintig jaar als operationeel/commercieel directeur ben je vrij recent algemeen directeur geworden. wat heb je geleerd van die stap?
“Als directeur moet je nog meer boven de organisatie hangen en afstand nemen van de dagelijkse business. Al moest ik die ontwikkeling al wel grotendeels maken bij de stap van vestigingsmanager naar commercieel/operationeel directeur. Daarnaast is het uiteindelijk het belangrijkste om dicht bij jezelf te blijven. Ik ben eerlijk, oprecht, duidelijk en heb geen verborgen agenda. Dat schept rust in de organisatie én zorgt ervoor dat ik zelf goed slaap.”

Wat zijn verder belangrijke lessen die je hebt geleerd in die bijna veertig jaar bij REYM?
“Het belangrijkste is dat iedereen aan het einde van de werkdag weer veilig thuiskomt. Succes en groei zijn waardevol, maar de gezondheid en veiligheid van onze mensen staan altijd voorop. Vandaar die boodschap om elkaar aan te spreken. Je wil nooit de gang naar een huis moeten maken om de familie te vertellen dat iemand is overleden. Daarnaast leer je naarmate je langer meeloopt, dat je niet te snel moet willen. Dat gebeurt nog weleens door onze gedrevenheid. Het is verstandiger om soms iets te doen met de handrem erop, zodat je de rest ook meekrijgt. Je moet geen tien boten tegelijkertijd los willen laten.”