Inloggen LMS
De huidige krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons tot creativiteit en bereidheid om buiten de bestaande paden te treden. Wat betreft onderhoudswerkzaamheden zou een samenwerkingsmodel tussen opdrachtgever en contractor een logische verbetering zijn, blijkt wel uit voorbeelden uit het verleden. Alleen is daarvoor wel een flinke dosis doorzettingsvermogen nodig.
Bij krapte op de arbeidsmarkt zijn er twee knoppen waar we als sector aan kunnen draaien: zorgen voor meer mensen of met dezelfde mensen meer doen.
Knop 1: meer mensen
Wat betreft de ‘meer mensen-knop’ zijn de mogelijkheden beperkt. Je kan mensen weghalen uit andere sectoren, maar daar is de situatie vaak net zo erg. Extra aandacht voor het opleiden en aantrekken van jeugd betekent concurreren met andere sectoren en vergroot het totale aanbod niet. En arbeidsmigratie ligt politiek gevoelig, wordt de komende jaren wellicht lastiger en vereist extra inzet vanwege de taal- en cultuurbarrières.
Knop 2: meer werk, dezelfde mensen
De ‘meer werk met dezelfde mensen-knop’ kent twee standen. De eerste is de productiviteit verhogen. Een belangrijke graadmeter daarvoor is de Hands on Tool Time (HoTT). Die ligt in onze sector nog altijd onder de 50%. Dat kan beter. Toch wordt er nog te weinig gehandeld op basis van de HoTT, maar daarover een andere keer meer.
De tweede stand van de ‘meer werk met dezelfde mensen-knop’ is het slimmer organiseren van het onderhoud. Het traditionele uitbestedingsmodel is vooral gericht op controle van de contractor. Risico’s worden niet gemanaged of opgelost, maar vooral doorgeschoven naar de contractor.
Verder ligt de focus vooral op de financiën. De marges in de uurtarieven moeten zo klein mogelijk zijn, het aantal uren ligt continu onder een vergrootglas en de ruimte om meerwerk te factureren wordt beperkt. Het is allemaal verklaarbaar door het traditionele spanningsveld tussen contractor en opdrachtgever. De contractor wil zo veel mogelijk betaald krijgen voor zo min mogelijk werk, de opdrachtgever wil zo min mogelijk betalen voor zo veel mogelijk werk. Het huidige motto luidt dan ook: vertrouwen is goed, controle is beter.
Efficiencyslag
Als we een efficiencyslag willen slaan in de sector, ontkomen we er niet aan om toe te werken naar een andere verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In plaats van het wij-zij-denken zal er samen moeten worden gewerkt aan het gezamenlijk doel: het streven naar de laagst mogelijke totale onderhoudskosten.
Binnen de huidige verhoudingen wordt er ook wel gekeken naar efficiency, maar dit is vaak suboptimaal. Discussies gaan bijvoorbeeld over unit-rates; kan een steiger in 8 uur worden gebouwd in plaats van 10 uur? Terwijl de vraag zou moeten zijn: is de steiger wel nodig of is er een goedkoper alternatief? Maar zolang de opdrachtnemer niet wordt beloond voor zulke ideeën, maar feitelijk wordt gestraft als hij met een goedkoper alternatief komt, blijft een discussie op dat niveau uit.
Voor de juiste focus op onderhoudsefficiency zouden opdrachtgever en opdrachtnemer één organisatie moeten vormen, waarbij wordt afgerekend op basis van uitgevoerd werk en gerealiseerde verbeteringen. Hoewel een dergelijke samenwerkingsvorm de nodige voeten in de aarde heeft, heeft de praktijk bewezen dat het mogelijk is.
Voorbeeld 1: Minder werk, meer verdiensten
Twee bekende voorbeelden zijn alweer van een tijdje geleden, maar daardoor niet minder relevant. De eerste is de penicilline fabriek van DSM in Delft, ergens rond de eeuwwisseling. Door de opkomst van China kon DSM de concurrentie niet aan, het was kiezen tussen sluiting van de fabriek of het roer omgooien en de kosten structureel en significant omlaag brengen. Er is gekozen voor een onderhoudsmodel, waarbij de contractors (Stork en Controlec, nu Spie) beloond werden als ze de onderhoudskosten omlaag brachten.
Natuurlijk, het was wennen dat de contractors meer verdienden naarmate ze minder deden. Maar het werkte wel. DSM kon daardoor de concurrentie weer aan. Verder werd er een langdurig contract gesloten en waren er heldere afspraken over betalingen (die ook werden nagekomen). In tegenstelling tot klassieke uitbesteding waren contractors niet een groot deel van hun capaciteit en tijd kwijt aan het managen van de financiën, maar was er meer focus op het werk.
Voorbeeld 2: Sneller onderhoud
Het tweede voorbeeld is Maasvlakte Oil Terminal (MOT) in de tijd dat Cor van de Linde (thans I-Tanks) verantwoordelijk voor het onderhoud was. Het periodiek onderhoud van de gigantische olietanks nam te veel tijd in beslag. De beschikbaarheid van de capaciteit was vanwege het strategische karakter van de opslag van cruciaal belang en dus moest het onderhoud sneller verricht worden.
Ook hier was de aanpak weer: creëer één organisatie en één doel. Contractors en MOT-medewerkers waren gezamenlijk verantwoordelijk voor het onderhoudsbudget en het verkorten van de doorlooptijd. De exacte cijfers heb ik niet meer, maar de doorlooptijd daalde van zo’n 14 weken tot 6 à 8 weken. Een geweldig resultaat.
Waarom is samenwerking niet de standaard?
Het is vreemd dat dit op samenwerking gebaseerde onderhoudsmodel niet vaker is ingevoerd. Sterker nog, waarom is het niet gewoon de standaard in de industrie? Uit discussies en rondetafelgesprekken blijkt dat hiervoor een flinke dosis doorzettingsvermogen nodig is. De resultaten komen niet vanzelf en het duurt even voor ze zichtbaar worden.
Het onderlinge vertrouwen tussen partijen wordt daardoor dus zwaar op de proef gesteld. Bovendien vraagt het op de werkvloer veel inspanning om tot aan het hogere kader te blijven uitleggen, voorlichten en motiveren. Ook spelen de reactionaire krachten vanuit gevestigd middenkader een remmende rol. In de traditionele uitbesteding worden bij beide partijen vrijwel dezelfde functies ingezet; twee werkvoorbereiders, twee cost controllers, et cetera. Hiervan is de helft feitelijk overbodig, en dit ligt gevoelig bij de partijen.
En dit betreft alleen de weerstand binnen de eigen, lokale organisatie. Minstens zo lastig is het om dit model aan het ‘hoofdkantoor’, vaak in het buitenland, uit te leggen en wellicht buiten de bestaande inkoopprocedures te acteren.
Leiderschap, lef en een lange adem
Het vergt dus leiderschap, lef en een lange adem om een onderhoudsmodel op basis van samenwerking van de grond te krijgen. Dit kan niet zomaar worden toegevoegd aan de vaak al overvolle directie-agenda. Dus trekken we voorlopig voort over de ingesleten paden. Lekker veilig; we weten precies wat we kunnen verwachten.
Als we ons maar steeds blijven realiseren dat het ook anders én beter kan. Mede gezien de technologische ontwikkelingen, zoals AI, is het de vraag of de hele klassieke wijze van onderhoud en onderhoudsuitbesteding sowieso niet op de schop gaat. Vanuit de VOMI Academie blijven we de ontwikkelingen nauwgezet en met veel interesse volgen.
Als partner in leren ondersteunt de VOMI Academie bedrijven in de industrie met alle opleidings- en ontwikkelvragen. Benieuwd waar jouw bedrijf zicht momenteel bevindt in de opleidingsladder? Neem contact met ons op!
Geschreven door: Mark Ammerdorffer, mededirecteur van de VOMI Academie, en Ruud Schenk, algemeen directeur Equans Infra & Mobility.
