Inloggen LMS
‘Toen in het overnameproces de bankencrisis begon, vroegen we ons weleens af waar we aan begonnen waren’
Midden in de economische crisis van 2008 werd Erwin Simons samen met Peter Bogers eigenaar van Versteden, een bedrijf gespecialiseerd in geavanceerde glasvezelversterkte leidingsystemen. Een gesprek over de transitie van medewerker naar eigenaar en de uitdagingen waar je als directeur mee te maken krijgt bij een groeiend bedrijf. “Dingen loslaten is een proces waar ik weleens moeite mee heb.”
Hoe ben je mede-eigenaar geworden van Versteden?
“Eigenaar Joep Versteden was al langer ziek en wilde het bedrijf in eerste instantie verkopen. Een concurrent had interesse. Peter Bogers en ik waren zijn rechter- en linkerhand en waren betrokken bij het verkoopproces. Maar het voelde niet goed voor hem om zijn kindje na dertig jaar hard werken in handen te leggen van de concurrent. Op een gegeven moment heeft hij gezegd: jullie gaan het overnemen. Het was haast een mededeling, maar hij zag iets in ons.”
Maar dan ben je er nog niet, toch?
“Wij hadden geen geld om het bedrijf te kopen. Er is toen een constructie bedacht, waardoor we allebei 50 procent van de aandelen kregen. Het mooie aan het proces was dat alles in goede harmonie ging. Normaal gesproken bepaal je een strategie bij een overname en is het vervolgens een beetje handje klappen. Nu waren de gesprekken met Joep Versteden heel open. Alle drie wisten we: als we het doen, komen we er financieel uit.”
Heb je getwijfeld?
“Een halfjaar ben ik alle kanten opgeslingerd, maar toen heb ik de knoop doorgehakt.”
Wat gaf de doorslag om het te doen?
“Het was in onze ogen het beste voor het bedrijf en de vijftig medewerkers die we toen hadden. Zij hebben er bijna niets van gemerkt. Peter en ik zaten ook heel lang in het bedrijf en stonden al mede aan het roer. Dus de stap was ook weer niet gigantisch groot. Het werk veranderde niet. Alleen de druk.”
Maar toch, ineens was je geen werknemer meer, maar werd je mede-eigenaar en dus ook ondernemer. Hoe was dat?
“Het is een bepalend moment geweest in mijn leven. Ik weet niet of ik anders ondernemer was geworden. Het was natuurlijk ook spannend. Ik ben een financieel risico aangegaan, mijn huis diende als onderpand. En we hebben in het overnameproces ook momenten gehad dat we dachten: waar zijn we aan begonnen? In juni 2008 hadden we besloten dat we aan het einde van het jaar het bedrijf zouden overnemen. We waren bij de notaris geweest en kort daarna viel Lehman Brothers om en barstte de bankencrisis los. Een slechter moment om te beginnen kon niet.”
Hoe is het jullie gelukt om te overleven?
“Rond de overname waren we druk met het binnenhalen van een mega opdracht: de aanleg van een warmwaterleiding op de Maasvlakte. Het was de dood of de gladiolen, achteraf gezien. We kregen de opdracht, waardoor we de twee à drie moeilijkste jaren van de crisis hebben overleefd. Die opdracht was namelijk de helft van het werk dat we nodig hadden.”
Wat zijn lessen die je hebt geleerd van die tijd?
“Volg je hart als je voor belangrijke keuzes staat en houd vertrouwen dat het goed komt. We hebben het bedrijf in 2008 overgenomen en groeiden ondanks de crisis zo hard dat we vanaf 2013 al onderzochten om op een nieuw stuk terrein een nieuwe fabriek te bouwen. Vanaf nul, zodat we alles zelf konden bedenken. Dat was voor ons beiden een droom.
En sinds 2017 zitten we hier, waardoor we verder zijn gegroeid en het bedrijf een professionelere uitstraling heeft gekregen. Het was al snel na de overname een enorme stap. Maar doordat wij het aangedurfd hebben, konden we doorgroeien en hebben we professionelere klanten gekregen.”
Heel iets anders: wat voor een bedrijf is Versteden?
“Het was altijd een familiebedrijf, maar door de groei die we doormaken is het lastig om de cultuur te behouden die er altijd is geweest. We zijn nu in transitie naar een professionelere organisatie.”
Waar schuurt het?
“Vroeger kende ik iedereen. Nu loop ik weleens door het bedrijf en ken ik iemands naam niet eens. Het gaat dan wel vaak om ingehuurde mensen, maar toch. Dat vind ik weleens moeilijk. Vroeger wilde ik overal bij betrokken zijn en de touwtjes in handen houden. Maar we zijn gegroeid naar een niveau dat ik vooral moet delegeren. Dingen loslaten is een proces waar ik moeite mee heb.
We werken als directie veel meer aan de organisatie in plaats van voor de organisatie. Dat is een ander type werk. Ik kom steeds minder bij projecten zelf, maar ben meer bezig met beleid. Onlangs hebben we bijvoorbeeld besloten om uit te breiden. Vier jaar geleden hebben we vlak bij een stuk grond gekocht en daar gaan we nu bouwen. We hebben het gevoel dat als we het nu niet doen, we over twee à drie jaar achter de feiten aan lopen.”
Want jullie zien nog voldoende groeimogelijkheden?
“Ja. Dat komt ook door het product. Composietleidingen staan nog in de kinderschoenen, maar hebben veel voordelen. Het is duurzaam en licht. Het gaat langer mee, omdat het niet roest en het transport kost minder geld. Het nadeel is wel: we leggen het één keer aan en hoeven het daarna niet te vervangen of te onderhouden. We moeten dus steeds nieuwe opdrachten vinden.”
Welke opgaves zijn er nog meer als jullie verder willen groeien?
“Onze groei wordt op dit moment vooral geremd door het tekort aan personeel. Er zijn weinig opleidingen, omdat het werk zo specifiek is. We scholen daarom zelf mensen om vanuit de staalwereld. En we zijn nu bezig met een onderwijsinstelling en een aantal kunststof verwerkende bedrijven om een mbo-opleiding op te zetten. De nood is zo hoog, dat een concurrent de noodklok heeft geluid en een mbo-instelling binnen is gestapt. Vervolgens zijn er meerdere bedrijven betrokken geraakt, waaronder wij. We zijn er nog niet helemaal, maar het ziet er positief uit.”
En op het gebied van soft skills, waar de VOMI Academie opleidingen voor heeft. Wat doen jullie op dat gebied?
“Je ziet regelmatig dat een techneut wel de potentie heeft om voorman of uitvoerder te worden, maar net de juiste soft skills mist om bijvoorbeeld een klant fatsoenlijk te woord te staan of om mensen goed te motiveren. Daar deden we lange tijd niks aan, maar daarvoor maken we nu gebruik van de VOMI Academie.
Mensen moeten wel openstaan voor zulke opleidingen. Je moet je toch kwetsbaar opstellen, vooral als leidinggevende. Maar ik hoor dat mensen er veel van opsteken en er ook dingen veranderen. Mensen stellen bewuster vragen, vragen door. Sommigen willen ook vervolgopleidingen doen.”
Hoe heb je zelf die soft skills ontwikkeld? Zelf ben je eigenlijk ook een techneut, toch?
“Het bleek dat ik een people manager ben. Maar ik vind het bijvoorbeeld moeilijk om slecht nieuws gesprekken te voeren. Daarom heb ik daar een cursus voor gevolgd. Ook heb ik een aantal keren met een coach gesproken. Dat adviseerde iemand mij. Ik was te veel in mezelf gekeerd. Tegen iemand aan praten gaf nieuwe inzichten en heeft mij erg geholpen.”
