‘Geef werknemers een aantal jaar voordat ze hun plafond bereiken al het salaris dat bij hun plafond hoort’

Meindert Jongenengel (60) begon bijna 38 jaar geleden als administratief medewerker bij Croon en is nu directeur Operations Industrie bij Croonwolter&dros. In het derde deel van de interviewserie van de VOMI Academie een gesprek met de Rotterdammer over de uitdagingen binnen de industrie en hoe je werknemers stimuleert om zichzelf te ontwikkelen.

 

Er zijn 72 vacatures bij de industrietak van Croonwolter&dros, veel meer dan bij andere takken van het bedrijf. Laat dat de grootste uitdaging in de branche zien: het vinden en binden van personeel?
“Dat klopt. En dat heeft denk ik meerdere oorzaken. De industrie heeft nog altijd een verkeerd imago, dat van de vuile handen. En we slagen er in de business-to-businessmarkt niet in om mensen naar behoren te belonen. Waarom betalen we als consument wel 70 euro per uur voor een automonteur, maar is de wereld te klein als wij 50 euro vragen voor een monteur met minimaal dezelfde opleiding? Dat heeft met de asset-owners en contractors te maken. Maar als we de beloning niet verbeteren, gaan we de slag als Nederland verliezen.”

Wat is in jouw ogen een oplossing?

“Een idee is om mensen in een eerdere fase van hun leven al meer te betalen. Zeg ergens tussen de 25 en 35, op het moment dat de meesten kinderen krijgen, een huis kopen en daardoor de kosten toenemen. Daarna kan de groei in salaris weer afvlakken.

“Iedereen heeft zijn of haar plafond in kennis en kunde. Stel dat jouw plafond de functie van werkvoorbereider is. Dan geef je mensen een aantal jaar voordat ze die functie hebben al het salaris dat bij een werkvoorbereider hoort en help je ze vervolgens bij de opleiding. Op die manier daag je mensen uit, bied je toekomstperspectief, maak je het werk aantrekkelijker en trigger je ze om zich te ontwikkelen.”

Doen jullie dit al bij Croonwolter&dros?

“We zijn over dit soort onderwerpen in gesprek met elkaar. Binnen een bedrijf levert dit spanning op en is een logische vraag hoe lang je het overleeft als je mensen meer gaat betalen. Daarom leg ik dit idee ook neer in de branche. Als iedereen werknemers betere voorwaarden en een hoger salaris biedt, worden we als branche sterker en zullen asset-owners wel over de brug komen, zodat ook zij goed gekwalificeerd personeel behouden.

“Je moet out-of-the-box denken om te overleven. Als we techniekbranche in Nederland willen houden, moeten we als bedrijven en branche in actie komen. Die urgentie moet iedereen voelen. Want de Shells van deze wereld kunnen hun plants niet laten draaien zonder de kennis en kunde van bedrijven zoals de onze.”

Als je zo bewust bezig bent met zulke onderwerpen, heb je dan ook concrete ideeën over het imagoprobleem van de industrie?

“Dat is een heel lastig vraagstuk. Ik ben vader van twee jongens en heb ze ook niet enthousiast weten te krijgen voor techniek. We ‘dauwen’ ze allemaal richting de havo en algemene opleidingen. Dan komen ze op kantoor en redden ze zich wel. Ook leuk, maar ik denk dat wij iets moeten doen aan het beeld dat de techniek vies is, slecht betaalt en onregelmatig werk inhoudt. Want dat is het al lang niet meer. Neem de energiesector, waar heel veel op stapel staat of onze eeuwige strijd tegen en met het water. Beide zijn een garantie voor technisch werk voor nu en in de toekomst.

“Het heeft misschien ook wel met trots te maken. Toen mijn vader zijn eerste auto had gekocht, gingen we als uitje op zondag met het gezin een stukje rijden langs projecten waar hij aan gewerkt had. Die trots moet terugkomen. Maar nogmaals, het is een moeilijk vraagstuk.”

Hoe ben je zelf in de industrie gekomen?

“Ik wilde graag geschiedenisdocent worden, maar in 1985 was het moeilijk om een baan te vinden in het onderwijs. Mijn vader werkte bij Croon en regelde dat ik op gesprek mocht komen voor een administratief baantje. Na een kwartier was het klaar. Ik had een goede achternaam, dus kon beginnen. We zaten destijds in de utiliteit en deden onderhoud van alle AMRO Banken. Ik deed de planning, samen met mijn vader. Hij was mijn leidinggevende.

“Ik heb in de avonduren techniekopleidingen gevolgd en ben door blijven groeien in het bedrijf. In 2004, nadat ik al wat jaren HR manager was geweest, heb ik aangegeven dat ik iets anders wilde doen en ben in de industrie gestapt. Eerst als operationeel manager, daarna als vestigingsmanager en na de fusie in 2017 van Croon en Wolter & Dros hebben ze mij gevraagd als regiodirecteur Industrie Zuidwest, de grootste industrieregio. Sinds 2020 ben ik directeur van de hele operationele (in regio’s verdeelde) uitvoering in onze industrietak.”

Dat klinkt alsof je altijd bewust jezelf hebt ontwikkeld. In hoeverre ben je bezig geweest met het stimuleren van anderen om door te leren?

“Je moet mensen om je heen ontwikkelen, zodat ze in staat zijn om jouw werk te doen. Vervolgens moet je ze een kans gunnen. Zo kijk ik naar de wereld. In 2016 kwam een collega naar mij toe met de mededeling dat hij mijn baan wilde hebben. Dat kan, heb ik gezegd. We zijn drieënhalf jaar samen bezig geweest met leren en opleiden. We zijn met van alles bezig geweest, vooral op het gebied van tactiek en strategie. We hebben daarnaast ook kleine masterclasses georganiseerd, want er waren meer mensen met ambitie binnen de regio van wie wij dachten dat ze meer verantwoordelijkheden aan zouden kunnen.

“Ik heb het altijd als volgt gedaan als mensen een nieuwe functie willen. Ik geef ze het functieprofiel en vraag ze om die in te kleuren. Groen voor wat ze beheersen, rood voor wat ze niet beheersen en geel betekent ‘weet ik niet’. Zo houden ze zichzelf een spiegel voor en kom je vanzelf tot het antwoord of het een reële wens is. Daarna gaan we aan de slag met de gele en rode vlakken. Mensen blijken over het algemeen goed in staat om aan te geven waar ze goed en niet goed in zijn en vragen vaak ook anderen hoe zij ernaar kijken.”

Hoe kwamen jullie op het idee om die masterclasses te organiseren?

“De huidige generatie is mondiger dan mijn generatie. Ze stellen meer vragen. Daardoor zagen we dat een groep mensen eenzelfde behoefte had. Zo zijn we op het idee van de masterclasses gekomen. Die gingen over vragen als: hoe bouw je een businesscase op? Hoe groeit iemand door? Hoe maak je een begroting? Waar ben je verantwoordelijk voor? Hoe ga je om met opleidingsbudget, want je moet investeren in mensen? Cash is king, dus hoe doe je de facturatie?”

Van wie heb je deze drive om anderen te helpen bij hun ontwikkeling?

“Mijn vader legde al uit dat de kabel die iemand trekt, misschien alleen een kabel lijkt, maar dat die kabel veel meer betekent. Als de kabel niet goed getrokken wordt, werkt de brandmelding niet. En werkt de brandmelding niet, dan kunnen we het project niet opleveren. Kortom, hij gaf context en creëerde zo eigenaarschap. Hij was dus constant bezig met anderen. Ik zie het zo: het is de mens die een taak doet en niet een taak die wordt uitgevoerd door een mens. Iemand die taakgericht denkt, heeft geen interesse in mensen. Ik heb juist interesse in de mens.”

Misschien is die onderwijzer in je dus niet helemaal verloren gegaan.

“Ik heb gelukkig ook twee jaar les mogen geven, naast mijn baan. Het blijft een tik. Maar ook ik ben door schade en schande wijs geworden en heb het geluk gehad veel fouten te mogen maken. Ik heb projecten verkeerd geleid, waardoor we geld verloren. Maar daar leer je van. Ik probeer, nu ik ouder ben, te voorkomen dat anderen in dezelfde valkuilen stappen. Al vraag ik mezelf ook regelmatig af of dat altijd wenselijk is. Want uiteindelijk moeten mensen ook zelf fouten maken om ervan te leren.”